Dấu hỏi lớn về tương lai liên doanh AirAsia Việt Nam: 3 lần gia nhập đều thất bại, đến lần thứ 4 phải đối đầu Vietjet - ‘bản sao’ từng copy mô hình của mình và đang thành công rực rỡ - Tin tức - thông tin doanh nghiệp Việt Nam

Dấu hỏi lớn về tương lai liên doanh AirAsia Việt Nam: 3 lần gia nhập đều thất bại, đến lần thứ 4 phải đối đầu Vietjet – ‘bản sao’ từng copy mô hình của mình và đang thành công rực rỡ

Ba lần Tony Fernandes đã nỗ lực đưa gia nhập Việt Nam – một trong những thị trường hàng không tăng trưởng nhanh bậc nhất ở châu Á. Đáng tiếc cả 3 lần ông đều thất bại. Hiện tại, người đứng đầu hãng hàng không giá rẻ lớn nhất và đầu tiên của khu vực đang sắp đạt được thành quả cho nỗ lực lần thứ 4.

Tuy nhiên, lần này, ông có thể gặp phải “bản sao” của chính AirAsia tại Việt Nam là Vietjet Aviation – hãng hàng không mới 7 năm tuổi đã chiếm được 45% thị phần trong nước, phần lớn là nhờ bắt chước – đôi lúc có thay đổi một chút cho phù hợp với thị trường Việt Nam từ mô hình kinh doanh của AirAsia.

Fernandes – một cựu nhân viên kế toán khởi đầu hãng hàng không của ông chẳng có gì ngoài sự tự tin vô bờ, thêm 1 ringgit (khoảng 0,24 USD) cùng khối nợ lên tới 40 triệu ringgit. Sắp tới đây, ông sẽ phải đối mặt với một phụ nữ đầy tham vọng là Bà chủ Vietjet Nguyễn Thị Phương Thảo – người đã kiếm được hàng triệu USD đầu tiên nhờ buôn hàng hóa từ thời đi học tại Moscow. Gần đây, bà Thảo đã trở thành một trong những nữ tỷ phú đôla tự thân giàu có nhất Đông Nam Á một phần nhờ việc tạo ra Vietjet.

Cả Fernandes và bà Thảo đều hiểu tiềm năng to lớn của Việt Nam – với nền kinh tế đang phát triển cùng tốc độ tăng trưởng bình quân năm đạt từ 6 – 7% trong suốt 3 năm qua. Với dân số 95 triệu người, trong đó trên 40% trong độ tuổi từ 25 – 59. Tuy nhiên, tỷ lệ những chuyến bay giá rẻ lại ở mức thấp nhất Đông Nam Á với chỉ 1,7 máy bay trên mỗi 1 triệu người so với con số 2,1 và 2,6 tại Philippines và Indonesia.

Chính tiềm năng đó đã khiến Fernandes quyết tâm khai phá thị trường Việt Nam, một mảnh ghép còn thiếu trong hệ thống hoạt động gồm Ấn Độ, Indonesia, Nhật Bản, Philippines và Thái Lan của công ty. “AirAsia là một hãng hàng không Đông Nam Á. Và tại Đông Nam Á, Việt Nam là một trong những đất nước mà chúng tôi chưa tiếp cận được với dân số rất lớn”, ông nói vào ngày 6/12.

Nỗ lực mới nhất của Fernandes gần như đã thành công khi AirAsia ký kết thỏa thuận thành lập liên doanh với một tập đoàn ở Việt Nam là Thiên Minh được kỳ vọng có thể đưa vào hoạt động vào nửa sau của năm 2019. AirAsia sẽ nắm 30% cổ phần của liên doanh này.

Dấu hỏi lớn về tương lai liên doanh AirAsia Việt Nam: 3 lần gia nhập đều thất bại, đến lần thứ 4 phải đối đầu Vietjet - ‘bản sao’ từng copy mô hình của mình và đang thành công rực rỡ - Ảnh 1.

Tuy nhiên, bầu trời Việt Nam hiện trở nên khá đông đúc. Ngoài Vietjet, Vietnam Airlines và Jetstar Pacific, Bamboo Airway cũng đang lên kế hoạch sẽ có chuyến bay thương mại đầu tiên vào những tuần tới đây.

Nhưng Vietjet – hiện đang tập trung vào cùng phân khúc giá và phát triển nhờ những chiêu trò marketing hấp dẫn được cho là thách thức to lớn và đáng lo ngại nhất với tham vọng của AirAisa tại Việt Nam.

Được thành lập năm 2007, Vietjet bắt đầu chuyên chở những vị khách đầu tiên vào năm 2011 và chứng kiến tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm tới 46% trong 3 năm qua. Đội bay của hãng gồm 60 chiếc là một trong những đội máy bay trẻ nhất, trung bình mới hoạt động 3,5 năm. Ngoài ra hãng này cũng đã đặt hàng 371 chiếc khác, kế hoạch sẽ được giao vào năm 2025.

Dấu hỏi lớn về tương lai liên doanh AirAsia Việt Nam: 3 lần gia nhập đều thất bại, đến lần thứ 4 phải đối đầu Vietjet - ‘bản sao’ từng copy mô hình của mình và đang thành công rực rỡ - Ảnh 2.

So sánh giữa Vietjet và AirAsia về lượng hành khách hàng số máy bay phục vụ.

Dù mới niêm yết vào tháng 2/2017 nhưng gần đây Vietjet đã vượt mặt AirAisa về vốn hóa thị trường với 3,6 tỷ USD tính tới tháng 9 – cao thứ 2 ở Đông Nam Á chỉ sau Singapore Airlines. Trong khi đó, giá trị thị trường của AirAsia chỉ là 2,5 tỷ USD, mặc dù nó đang thống trị ở khu vực với mạng lưới liên doanh hoạt động 208 máy bay cùng 375 chiếc nữa đang chờ được bàn giao.

Dẫu vậy, cả 2 hãng đều đang đối mặt với những thách thức. Chưa đầy 2 tuần trước vào ngày 25/12, nhà chức trách Việt Nam đã ngừng cho hãng Vietjet tăng chuyến trong dịp tiết âm lịch sau 1 số vấn đề liên quan an toàn hàng không cần được giám sát. Còn Air Asia thì nghiêm trọng hơn, khi chuyến bay QZ8510 đã bị tai nạn vào ngày 28/12/2014 khiến toàn bộ phi hành đoàn cùng hành khách 162 người thiệt mạng.

 AirAsia lại đối mặt với những cơn đau đầu khác gồm việc tăng giá nguyên liệu. Tất cả những chi nhánh của hãng trừ Malaysia đều báo cáo thua lỗ trong quý thứ 3 của năm 2018 khi lợi nhuận hoạt động giảm 2/3 do chi phí tài chính cao, dấu hiệu cho thấy “khởi đầu khó khăn” phía trước.

Dấu hỏi lớn về tương lai liên doanh AirAsia Việt Nam: 3 lần gia nhập đều thất bại, đến lần thứ 4 phải đối đầu Vietjet - ‘bản sao’ từng copy mô hình của mình và đang thành công rực rỡ - Ảnh 3.

Lợi nhuận ròng của AirAsia và Vietjet.

AirAsia cũng phải chịu lùi kế hoạch mở rộng sang thị trường Trung Quốc. Tháng 8, hãng này đã triển khai dự án tấn công thị trường này thông qua hợp tác với hãng Trung Quốc. Tuy nhiên, đầu tuần này, Fernandes thừa nhận rằng công ty của ông hiện giờ chỉ nên tập trung vào những mảng kinh doanh có lãi thay vì tìm kiếm hợp tác mới. “AirAsia sẽ không mở thêm bất kỳ hãng hàng không mới nào trong 3 năm nữa sau liên doanh tại Việt Nam”, ông đăng tải dòng tweet vào ngày 2/1.

Việt Nam có thể là con át chủ bài giúp AirAsia bùng nổ trong khu vực nhưng việc họ có thành công hay không thì chưa được đảm bảo.

AirAsia đã nhắm tới Việt Nam kể từ năm 2005, tức là chỉ 4 năm sau khi công ty này bắt đầu hoạt động kinh doanh. Ban đầu họ định hợp tác cùng Vietnam’s Pacific Airlines – tiền thân của Jetstar Pacific nhưng sau đó lại để mất vào tay Quantas.

Trong nỗ lực nghiêm túc đầu tiên tấn công thị trường này vào năm 2007, AirAsia đã thành lập liên doanh với Vinashin nhưng sau đó thất bại vì không nhận được giấy phép lập hãng hàng không mới từ phía chính phủ.

3 năm sau, tức năm 2010, AirAisa đã cố gắng hợp tác cùng Vietjet. Thỏa thuận này cũng không tạo ra kết quả.

Gần 1 năm sau, Vietjet tự mình thực hiện chuyến bay đầu tiên. Dưới sự lãnh đạo của bà Thảo, hãng hàng không giá rẻ này đã phát triển từ 1, 2 hành trình bay nội địa vào năm 2011 thành hơn 100 hành trình, 2/3 trong số đó là quốc tế. Trong báo cáo mới nhất của Vietjet, bà Thảo và gia đình mình đang kiểm soát ít nhất 45% cổ phần của Vietjet.

Dấu hỏi lớn về tương lai liên doanh AirAsia Việt Nam: 3 lần gia nhập đều thất bại, đến lần thứ 4 phải đối đầu Vietjet - ‘bản sao’ từng copy mô hình của mình và đang thành công rực rỡ - Ảnh 4.

Hành trình trở thành những hãng hàng không giá rẻ dẫn đầu của Vietjet và AirAsia.

Phải nói rằng Vietjet đã rất gặp thời. Hãng này ra đời đúng thời điểm được hưởng lợi từ sự mở cửa của nền kinh tế. Nhu cầu du lịch hàng không bắt đầu tăng sau khi Việt Nam gia nhập WTO vào năm 2007. Hệ thống giao thông nghèo nàn cũng góp phần không nhỏ cho thành công của Vietjet: Quãng đường tàu 38 giờ giữa Hà Nội và TP HCM đã được rút ngắn xuống chỉ còn 45 phút bay.

Theo Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế, lĩnh vực du lịch hàng không của Việt Nam đã đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm tới 17,4% trong 1 thập kỷ qua. Bà Thảo được biết đến là người có công lớn góp phần vào thành công này khi biến việc di chuyển bằng đường hàng không trở nên dễ dàng hơn cho người Việt Nam.

Điều đáng nói là bà Thảo không ngại sao chép những công thức hiệu quả, mang lại thành công cho các hãng khác – đặc biệt là với AirAsia. Từ những chiếc ghế bọc nhựa dẻo màu đen, chỉ sử dụng các dòng máy bay thân hẹp tiết kiệm nhiên liệu đến việc bán đồ ăn riêng trên chuyến bay… Tất cả đều được Vietjet áp dụng thành công và đôi khi họ còn có một số sáng kiến mới.

Ví dụ điển hình là nếu như AirAsia nổi tiếng với đồng phục đỏ sặc sỡ, chỉn chu thì Vietjet lại tiến một bước xa hơn khi sử dụng những tiếp viên trong bộ bikini màu đỏ để quảng bá trên máy bay – nguyên nhân khiến họ có được biệt danh “Hãng hàng không Bikini”.

Tuy nhiên có một điểm Vietjet vẫn kém xa so với đối thủ lớn nhất của mình đó là – số liệu đơn giá trừ đi chi phí nhiên liệu là 0,24 USD trong quý 3 năm 2018, nhiều hơn mức 0,19 USD của AirAsia.

Việc mở rộng nhanh chóng có thể giúp rút ngắn khoảng cách kể trên miễn là họ kiểm soát được chi phí tốt. Vì vậy, không giống AirAsia – Vietjet thêm những hành trình mới thông qua việc chia sẻ code với những hãng hàng không lâu đời như Japan Airline và Qatar Airways. Gần đây họ bắt đầu phục vụ đường bay Hà Nội – Osaka và lên kế hoạch cho những chặng bay dài hơn tới Ấn Độ, Nga và Australia.

Dấu hỏi lớn về tương lai liên doanh AirAsia Việt Nam: 3 lần gia nhập đều thất bại, đến lần thứ 4 phải đối đầu Vietjet - ‘bản sao’ từng copy mô hình của mình và đang thành công rực rỡ - Ảnh 5.

Bà Nguyễn Thị Phương Thảo

Chiến lược này khiến bà Thảo trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Fernandes và chi nhánh AirAsia X chuyên phục vụ những chặng bay dài của ông. Tuy nhiên, sự mở rộng của Vietjet không làm ảnh hưởng tới kế hoạch của AirAsia X. “Chúng tôi không xem Vietjet là đối thủ cạnh tranh của mình”, Benyamin Ismail – CEO AirAsia X khẳng định. Malaysia Airlines mới là hãng đáng gờm hơn, ông này cho biết thêm.

Với bà Thảo, những bước phát triển tiếp theo sẽ biến Vietjet trở thành thứ bà gọi là “hãng hàng không tiêu dùng“, bán thêm cả hàng hóa, dịch vụ – mà từ chuyên ngành gọi là mảng dịch vụ phụ trợ. Hiện tại dịch vụ phụ trợ chiếm 24% tổng doanh thu của hãng trong quý 2 của năm 2018.

Theo tìm hiểu của Nikkei, Vietjet cũng đang tìm cách hợp tác với hãng bán lẻ Mỹ là Walmart để thúc đẩy chiến lược này tiến xa hơn nữa.

Trong khi đó, AirAsia cũng đang tìm nỗ lực phá mảng kinh doanh tiềm năng này khi dịch vụ phụ trợ mới chỉ chiếm 19% tổng doanh thu. “Tôi muốn nền tảng của mình không chỉ dành để mua vé máy bay”, Fernandes trả lời phỏng vấn.

Tháng 10, hãng này tuyên bố hợp tác với Google Cloud để triển khai trí thông minh nhân tạo cho hoạt động kinh doanh của họ, nhắm tới trở thành công ty “công nghệ du lịch” chứ không chỉ là hãng hàng không giá rẻ. “Chúng tôi cần nhanh chóng trở thành công ty kỹ thuật số”, Fernandes khẳng định.

Sử dụng lượng cơ sở dữ liệu khách hàng lớn của mình, Fernandes lên kế hoạch cho ra đời dịch vụ gồm vận chuyển bưu kiện và thanh toán trực tuyến.

Mặc cho nhiều chuyên gia cảnh báo về sự cạnh tranh tại Việt Nam. Fernandes khẳng định: “Cạnh tranh là tốt. Nó giúp chúng tôi trở nên tốt hơn”.

Chuyên gia Brendan Sobie thì tỏ ra thận trọng hơn khi cho rằng: “Dù sao thì thị trường sẽ càng trở nên khó khăn khi Vietjet đang ngày càng lớn hơn còn Bamboo Airways thì đang nổi lên như một startup hàng không”.

Hơn nữa, cũng có những rào cản nghiêm trọng về cấu trúc. “Không thực tế” khi nói rằng thị trường du lịch quốc tế tại Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trưởng ở mức 20% một năm nếu nhìn vào sự giới hạn của những sân bay luôn đông nghịt tại đây.

Dấu hỏi lớn về tương lai liên doanh AirAsia Việt Nam: 3 lần gia nhập đều thất bại, đến lần thứ 4 phải đối đầu Vietjet - ‘bản sao’ từng copy mô hình của mình và đang thành công rực rỡ - Ảnh 6.

Lượng khách du lịch đến Việt Nam (triệu người).

Tuy nhiên, một số chuyên gia phân tích khác lại tin rằng vẫn có cơ hội cho AirAsia chiếm được thị phần ở Việt Nam nhờ mô hình ổn định và mạng lưới sẵn có của họ. “Chúng tôi xem Việt Nam là thị trường mà AirAsia có khả năng thành công ở mức độ nhanh hơn so với Philippines và Indonesia do lượng người có nhu cầu đi lại lớn từ những liên minh AirAsia khác trong khu vực”.

Phía bà Thảo dường như cũng không quá lo ngại về mối đe dọa mang tên AirAsia. “Không dễ mà điều hành được một công ty hàng không ở Việt Nam” bà Thảo nhấn mạnh với cổ đông – những người đang đặt dấu hỏi về tương lai của Vietjet trước những sự cạnh tranh mới trong cuộc họp vào tháng 4. “Cứ thử mở một hãng hàng không xem, rồi các bạn sẽ cảm nhận được nó chẳng hề dễ dàng”.

HOẠT ĐỘNG

Fanpage News4VietNam   Hội chợ triển lãm Việt Nam

TIN ẢNH